绩效管理，HR如何“搞定”直线经理

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绩效管理，HR如何“搞定”直线经理

搜集--admin 来源--admin 点击次数：752 日期：2009-11-9

主持人
非常感谢大家今天到中人网作客，也很感谢大家都很守时，我们能非常准时地开始。我们今天的群英会的话题是绩效管理HR能否搞定直线经理。首先大家自我介绍一下吧。我叫金明辉，在中人网负责《管理@人》杂志，大家有空可以来写稿，如果你们单位有什么案例也可以和我交流，我非常希望有采访大家的机会。

罗文华我叫罗文华，我是在冶科公司上班。大家都是同行，我虽然一直做人力资源方面，但是经验上还不是很够，今天是抱着学习的态度和大家交流。

庄志军
大家好！我叫庄志军，是北京中科智网科技有限公司人力资源经理，我们公司做数字终端设备，包括家用碟机，网络摄影机等等这些高清领域的设备

刘鹏我叫刘鹏，蛙视通信人事行政部经理，我们公司是典型的IT企业，现在主营安防监控领域产品，还是以整个工程为主。这次来是想和大家共同讨论一下。

付春杰
我来自农博网，我们从99年开始做，到现在农业互联网里做的最早的，从浏览量用户群整体来讲是最大的门户网站，和新浪是一样的，只不过我们从事的是农业行业。我在公司里主要负责行政、人事、企划、外联的工作，从专业的角度还差了很多，今天到这里来和大家交流学习，今天一进来，就感到我们男士在行业内还是稀缺资源，感觉很荣幸。

郁静大家好！我叫郁静，来自北京电通广告公司。我们公司是中国最大的一个广告公司，虽然规模很大，但是因为它的绩效并没有完全启用，所以，我来主要抱着学习态度和大家交流，如何把绩效开展起来。我在公司主要负责薪酬福利这个方面的

徐锐
大家好！我叫徐锐。我来自李宁体育用品。其实我没有做过绩效，我主要是在这边负责几个业务职能招聘工作。但是工作当中接触到一些绩效的招聘业务，所以，很希望跟大家探讨这个方面的问题。

陈冬冬大家好！我叫陈冬冬。我来自中国出口信用保险公司，可能听起来名字比较拗口，但是说一下这个公司的职能可能好记多了。我们公司是国务院在2001年加入世贸前期，由国务院授命组建的从人保和进出口银行单独拿出来组建的公司，目前是国有独资的，就是政策性的保险公司，基本功能就是国家通过这样一个保险服务，可以支持我国出口企业扩大对海外的出口，达到一个增强贸易的功能。目前在全国有20多家分支机构，北京总部是专门做人力资源绩效管理的，我们对分公司的考核也是由我们来出政策，最后整个来考虑的。所以，我觉得在这个方面，刚刚参加工作两年，工作之后有一些感悟，也希望和同行们进行深入的交流。

主持人
谢谢大家！绩效管理是人力资源管理的核心模块，在人力资源管理中起着举足轻重的作用。同时，也是最艰难的模块。而在企业中，很多企业都反映我们公司的企业绩效考核流于形式。现在大家普遍都接受的绩效管理并不是人力资源部门来进行主导的，人力资源部门仅仅是绩效管理的组织者和支持者，各级直线经理才是绩效管理的真正主体。
作为员工上司的各级直线管理者，必须将自己的角色更加细化，在绩效管理流程的不同阶段扮演不同的角色，才能将绩效管理工作做到位。所以，今天的话题就从如何搞定直线经理开始。
我们的讨论提纲有五点，首先是在绩效管理当中，HR与直线经理各自的角色以及分工。
第二，HR如何帮助直线经理对员工进行绩效管理？
第三，绩效管理过程中，面对直线经理有哪些问题最难应对，如何解决？
第四，HR如何化解直线经理和员工强烈抵触情绪？
第五，如何控制直线经理对员工绩效考核的可靠性？
在我们讨论之前，我们先做一个小调查，在座的各位在员工考核的周期方面都是怎么安排的？周考核、月度考核、季度考核以及项目周期考核，一般各公司采取什么周期？

罗文华我们可能比较复杂，因为我们下面有六个分公司，我们一般最重视团队考核，其中包括季度、半年度、年度考核。因为有一些新的项目，新项目按照项目考核来做，这个是我们70%是来做这个工作。员工考核一般会由下面分公司自己来做，我们是起指导作用。员工考核也包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核。

主持人
对员工个人进行月度、半年和年度考核，但是都是由直线经理自己去做是吧？

罗文华对，没错。

庄志军
我们公司只做季度考核，每年自然季度末的时候进行考核打分。

主持人咱们考核以后，比如说奖金什么都是季度发了，年度不发呢？

庄志军
工资里有绩效工资有季度绩效，也有月度绩效，每个季度考核的时候，把季度工资和月工资总和作为一个基数，根据情况进行不同的比例安排。

主持人月绩效考核怎么发呢？

庄志军
这个是有固定一块，我们绩效工资只有月绩效和季绩效。比如绩效工资一千块钱，可能五百是月度绩效，另外五百是季度绩效，季度末按三千块钱考虑。一个月一千块钱。因为开始是全扣，后来有的员工觉得承受不了，就改成一部分扣了。

主持人那也有他的绩效特别差，他的绩效只扣了1500，实际上扣绩效工资是1700，怎么办呢？

庄志军
目前没有，我们员工还是比较努力的。现在基本上绩效都能保证拿原数。或者再上面还有一个一点几倍的递增，就是作为奖励。

徐锐你这个原则上是希望对他有一定的激励，但是跟他沟通的时候，实际上是每个月要扣一部分是吧。

庄志军
对，扣一部分，按照季度末的时候，可能比这个钱还要多。最起码能保证他原数拿回来。月度没有考核，只是季度考核。

刘鹏我们这几种全有，除了最后一个项目周期，按项目考核，今年想计划推广项目考核，主要在研发方面，作为项目考核。但是现在来看时机不成熟。我们是IT企业，因为我们这边又有生产，又有研发，有自己的研发产品销售队伍生产线，我们的季度考核，我建议他们做到月考核，季考核，销售每一周我们拿业绩来说话，要做到这一块。生产部做日考核，周考核，月考核，此外季度考核是全公司全做，半年全做，研发比较特殊，是按季度去考核，但是逐步小推，按项目来走。这个也是跟研发部讨论的，项目整体管理经验比较欠缺，没有很多资料来统一整理，项目可能会延后一些，按照项目走，就是怕定考核当中定得过严或者过松，都没有经验，所以，这种情况下，还是以季为主，但是发展方向是按项目走。这个是我们那现在的情况。

主持人
日考核怎么做？

刘鹏按照生产计件。这个一般来一个单子可能两三天就要，所以，必须要出，可能那个时候就要加班。所以，必须做到日考核。主要还是在生产线上来做。

庄志军
汇总怎么汇总？

刘鹏日考核汇总是在班组，生产部现在做到月，按月做到我生产部，按季是到人力资源部这。

庄志军
怎么和工资挂钩？

刘鹏工资两块，基本工资可能涉及到的绩效就是考勤这些问题，这个正常发了，发奖金我们是按照季发，以季度为主，如果执行项目的时候，我们会以项目为主，取消它的季度考核和半年考核，这个就是项目奖和年度奖。这个是现在的一个想法。

付春杰
我们这边就是不同的考核周期，互联网上涉及到很多开发项目，所以，项目考核这一块是比较常用的。涉及到有些业务部门，月度考核这个周期是比较正常的，还有每一天的考核，比如打电话业务，今天你的电话量是不是达到公司的考核要求，这个月度考核的时候，也作为一个指标。季度做得不是很多。基本上我们目前的考核就是这样的，当然有一些行政的，比如其他的一些宣传岗位，可能以周为考核，比如这一周你的项目，就是一个项目周期，当然这个小项目是一个具体工作，这一周你要达到什么样的程度，基本就是这样一个情况。

郁静我们公司是这样，对于业务部门的考核，是按照月度来考核，确定这个部门的预算是否能达到任务，还有完成的指标。然后就是每半年对员工进行考核，对员工进行考核，就要跟他所在部门完成的半年业务量挂钩，由公司决定奖金投放比例，每半年对员工进行这样的考核。
我们这边的业务主要是广告，一般根据得到新客户的数量和老客户的维持，会有月费，就是拿到一个客户，给他做广告投放、代理有月费，根据这个月费来计算。

徐锐
我们的考核是部门经理以下一部分，是季度考核。方法根据绩效指标，就是每个季度之前，部门经理要跟每一个员工去沟通，他的指标有哪些，一般三到五个，有的是量化的，有的是软指标，每季度末再由经理和他沟通，还有一部分的考核，是半年来进行的考核。半年考核这个部分包括部门经理以及部门经理以上的一些高管，跟工资挂钩，会多拿一个月的业绩工资。部门经理以下的员工，每个季度考核完以后，根据他的分数拿业绩工资。但是这个半个月和一个月业绩工资也是浮动的，是根据我们的KVI分数来确定的，基本上95%的人会拿到百分之百以上，5%人会拿到100%以下。这部分人第二年盘点的时候，作为储备的人力部门来做处理。

陈冬冬我们目前也是总公司跟分公司相区别，因为总公司主要是做业务管理和相关的职能管理，分公司主要是营销中心的概念，对于总公司就是一年一次的考核，这个考核和绩效分配是紧密相关的，对分公司，我们考核每个分公司一年任务完成的情况，或者和经营业绩情况相关的，看年底完成的情况。我们分公司有自己相对独立的人事，他们自己绝大多数分公司是做到月的，月的主要指标就是任务完成进度，这个是跟他的收入是直接相关的。

主持人
咱们做第二个调查，刚刚李宁公司说到他们主要用到KPI，其他公司用的方法是哪些呢？

徐锐我补充一点，其实我们还会用平衡记分卡，包括每个部门，每个业务系统，因为李宁集团下面有不同品牌，每个品牌公司是以平衡记分卡来做的。

陈冬冬
我们公司应该是KPI目标考核，对员工是改良了360度考核法。我是这么认为的，就不完全是360度，比如每年一次的考核，对总部的如果我们是国企，组织级别是公司总经理，下面是各个部门，各个部门下面是处室，统一来做，员工也是分类，对普通员工来讲，就是按照任务，我是一个普通员工，我的上级是我的处长，处长对我做出评价，处长上面是部门经理，根据不同的权重，对于处级以上的人员考核，国有企业涉及到管理干部的考核，我们会再民主评议和360度结合，这个时候对处级以上干部的考核，绩效考核就加入了下级的评价，同级的评价还有相关的评价，这个是以一个主要的评价。

罗文华我觉得我们考核，不单纯是说某一个方法，基本上各种方法的一个综合。应该说都能涉及到。比如我们公司每一年中层级别的资格审查，这个比较严，人力资源部需要花一个月时间来做这个事情。民主评议法，述职这些内容都包含进去了。所以，这些我们都基本上用上了，但是分不同情况。比如你做资格审查的时候，做每个月业绩考核的时候就会用某一种，要分不同方式、不同目的，这样采取的方法也是不一样的。

郁静
我们主要是客户考核和目标考核的一个结合，客户这边比如我们有客服部，客户对整个业务的一个反馈，就是我们衡量客户部人员素质的一个比较好的考核依据，如果有一些客户对我们服务有抱怨，我们就要查一下原因，可能他们的奖金就会有相应的减少。还有就是目标考核，比如针对像客服部门、创意部门、企划部门，可能我们是要看他的执行方案，出错率是多少，是不是能把客户的意图真正贯彻到方案中，在创意部可能还有公司的一些软性的规定，比如每年参加国际广告节的获奖比例，比如公益广告的投放量等等，通过这些获奖来给一些创意人员特殊的奖励。这种比较基础的奖励，基本方式是通过目标考核来完成的。

刘鹏现在很难说用哪一种，基本上这些都有，我们现在是以目标考核为主，但是什么都有。至于到底目标考核是什么，到底用到什么程度，可能后面就是慢慢出现这种情况，出现这种岗位，我可能就换。可能人变了，目标考核也要变了，很难说用哪一种模式，因为情况太复杂了。

主持人
咱们考核的首要内容是什么呢？一般来说都是考核业绩。是是吧。那再问一下，咱们是否都按照不同级别，不同类别的员工建立了不同的绩效考核指标体系？李宁咱们这边是按照这样的？

徐锐我们甚至有可能每个员工考核指标都是不一样的，这个就是考核周期的初始阶段，由他的老板跟他的员工进行沟通。双方达成一致以后，确定几个KPI指标，这个指标确定以后，就是他当季度完成任务的目标，这个目标确定下来以后，考核周期结束后，再根据三到五个业绩目标再去跟员工沟通，看他完成的情况。我们在网络上考评，比如1到3月份结束之后，3月份每个员工都会收到一份邮件，让他到系统上提交，也要求他找他的老板沟通，沟通完以后就要写总结报告，写完之后，基本上沟通的时候，他就会知道当季度老板对他的评价是什么样，这个报告写完以后，系统就会自动提交到老板那里，他的老板给他打一个分数，他的老板给他打完分数以后，他就会自动收到一份邮件，从HR系统中里，这个系统告诉他老板对他的评价都是什么，他在哪方面做得比较好，他的KPI当季度是多少，这样我们每一年或者每半年盘点的时候，都会从系统里调出来，这个员工以往的KPI究竟是多少，都是有数据资料的。对我们来说体系比较固定，只不过每个季度，每个员工的重点不一样，随之而来的KPI指标也不一样。

主持人
也就是咱们的KVI指标也是不断调整的。

徐锐对，比如我负责招聘的，我的招聘指标不变，但是这个过程当中，领导可能分配给我招聘意外的任务，比如招聘渠道开发，一些新的项目等等，这个考核指标里也会体现出来。

主持人
也就是说，我们总共会在这个岗位上有十个、二十个，但是每个月在中间选几个，其中3到5条是这个意思吗？

徐锐实际上这个指标不是选择出来的，是部门老板和他的员工共同制订出来的。但是对于部门经理以上的员工，那就可能战略发展部和业务系统负责人，以及部门经理他们去制订一些合同，因为他们的考核周期是半年，也就是考核周期开始的时候，要制订他的业绩，他的KPI指标就会复杂很多。

主持人
他们的指标要这么多部门一块去定，定出来以后是比较固定？还是每半年调整？

徐锐实际上是这样，全年目标指导下，上半年和下半年会稍微有所不同。但是这半年考核周期内是不变的。那每一年实际上财务指标等等这些是不变的，但是根据他的工作重点，他的一些细的指标也是会变化的。

陈冬冬
这个指标过程中，比如像部门负责人或者直接上级有权来确定，人力资源部负责绩效的部门和它是什么关系呢？

徐锐人力资源部是推进绩效考核的进程，但是它不负责具体的业务部门给他的下面员工制订什么样的指标，是不管这块的工作。主要是完成，比如人力资源部和战略系统对他的部门经理，他的业绩完成了就可以了。公司大的目标确定下来之后，每个业务系统目标确定下来，再分解到每个部门，每个部门的KPI指标，每个部门经理对自己的KPI指标负责，他会把自己的KPI指标分解到下面，比如他的下面五个人，他把KPI指标分解到下面五个人。

主持人
部门经理的指标其实就是团队的指标，对部门经理的考核就是对团队的考核，然后再由部门经理对他手下员工进行指标的制定。

徐锐对。

主持人
绩效考核的结果主要用在哪几个方面？一般是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配。还会用到其他方面吗？比如培训？

付春杰有，比如业绩不错，但是心态等某些软性的东西不太好，这样的考核一定要给他加强培训，从这个方面能体现出来。

主持人
或者说态度很好，技能有欠缺。

付春杰对，在方法上进行培训，然后这个纳入考核指标中。

主持人
绩效管理中，HR与直线经理各自的角色及分工。刚刚徐经理跟我们已经分享了他们的经验，他们是直线经理和HR的角色分工很明确，由直线经理来主导他们的绩效考核，HR只是一个推进和顾问的角色是吧。

徐锐对。HR这边也会对他们的考核公正性进行一些监测，比如说某一个员工对他的部门经理给他的KPI分数不满意，可以先跟部门经理沟通，然后再跟HR沟通，如果这样的问题反映比较多，HR就可能侧面调查一下，部门经理是不是有这个方面的问题。

主持人
除了这个以外，在绩效管理中，绩效管理的政策是HR和直线经理一块去制定？还是HR制定？

徐锐如果是政策层面和绩效管理体系都是HR来做，对于政策的执行情况、推进，以及对执行情况的监测，这个是HR来做的。

陈冬冬
我们这边是这样，拿总公司来说，公司统一做的考核就是一年一次，这个指标是由我们人力资源部和各个部门前期沟通然后确定的，这个确定是相对比较固定的。比如这个员工，我们会在内部分业务管理岗位，相对固定指标来通过系统中，把这些指标体现然后进行评价。至于整个过程中，还是我们这边直线经理进行整个之中的管理。指标是由总公司人力资源部门来定。我们会有一个业绩合同，定一个年度目标，这样会涉及到工作的各个方面，对于具体的工作绩效在统一考核中，工作绩效考核没有细分到每一个指标怎样，但与年度计划是匹配的。我们统一来做的考核没有做得特别细，但有一个概括，这个打分权利交给了直线经理。一个评价指标一个分数，比如态度等等还有其他的指标。

主持人有没有员工不满意的？

陈冬冬
我们有一个申诉流程，一个普通员工，他最后得分由上面三位到四位领导逐级打分，最后是总体的分数，如果他对这个分数有异议，会有一个正式立项提出，我们再去核实。

郁静人力资源部的考核主要是针对员工，当时确定招聘名额的时候，说明书上面有这种KPI指标，这个人招进来以后，我们会对他做辅导，这是人力资源部做的事情。因为现在公司还没有具体的绩效体系，所以，具体的一些KPI指标实行情况，主要是由部门和他本人来确定，可能要根据他的项目、岗位之类的有一些调整。每次考核结束的时候，可能员工有什么不满，我们也主要依据这个和员工进行沟通。

付春杰
我们这边主要是政策性的东西是公司HR来定，定完以后，具体的一些细节，包括很多指标都是直线经理他们来定。执行的考核分数，是月度为单位，每个月会把分数提交到HR最后进行汇总，出现不满意的时候，或者发生一些问题，HR做他们的协调工作。实际上，主体还是直线经理。

刘鹏但对指标的界定，人事部认为不合适，可能就不会让直线经理自己来定，人事部还是按照具体指标来做。必须要有量化指标，自己能算出来，比如我采购，我的到货率必须达到95%，我能出我的数，采购到货率多少自己就知道，部门经理主观分就会弱化。相对来讲，直线经理的权力相对弱化。
现在来看，整体制订当中，包括方案制订当中，一个是结果指标，一个是过程指标，80%是结果指标，今年结果指标原则上采用三项，有的部门两项也可以，有的部门开始有五项、六项，后来我们往下砍，砍到四项就砍不下去了，他有道理，反正没有超过五项的。能说清的放一边，说不清的宁可不要了，因为你跟员工无法解释。
这个当中，具体制订的标准，是一个指标，有一个对应得分。你的数怎么算出来，你首先这个指标怎么界定的，计算方法是什么，公式是什么，到允许你把指标放在这里，实际上会反复好几次，有时候确定起来很头疼，因为IT企业本身业务发展很快，专业上，人事部管理还是比较弱的，人事部只是介入其中，教给他们怎么定这个标准。现在我们定的标准，精确度不高，也许后面我们再调一下都可以。为了员工的积极性，这个度要把握好，对员工评价指标的界定，要80%是客观，20%是主观，整体制订和执行当中，人事部的权限比较大，包括到最后实行考核完以后，人事部有独立提取数据的渠道。比如市场想怎么做，但是他们实际计算的方法和公司提供的数据有偏差，就存在统计误差在里面。从这个角度来讲，他做的结果对我这是公开的，所以，提取他那个数。这么看，部门的权限实际上也给弱化了。虽然麻烦，但是这个是今年执行的整体指导理念。具体的执行当中估计会有很多问题存在，还是在慢慢调整当中。

罗文华
你们和我们正好相反。我们80%都是做团队考核，我是考核小组组长，我们会每年年初的时候，包括人力资源部负责人，还有财务、审计的，生产的这些人员，会在一起组成一个绩效考核小组。，通过这个小组提出我们每年度、下年度的考核计划。做这个计划的时候，我们会花一个季度，会比较麻烦，然后大家会讨论，到底今年定怎样。定完以后，下面执行很麻烦，因为我们公司很多分公司，包括办公室的很多指标界定，数据搜集很麻烦，所以，我们考核小组会和部门分析和交流，把所有指标界定清楚，统计清楚，包括数据来源，以后各单位用的时候，就会用我们小组里面做的东西来指导他们的工作。
另外，整个团队考核贯穿全年，这个当中，我们这个指标的界定和数据来源还是比较全的，我觉得公平性做得还不是太够。我们注重部门考核和团队考核，每年董事长都要求任职的时候，必须调查每一个部门经理当年度对员工考核的方式是否合理，他所做的东西是否和团队的东西紧密结合，是否一步一步贯穿。凡是中层经理做得不好，必须单独汇报。一旦发现中层经理对考核不认真、不负责、不公平，是要受到董事长召唤的。董事长说，如果你对员工考核不认真、不负责、不公平，员工是不可能信服你的，你的业绩就做不好。我们中层经理就怕董事长召唤。人力资源部可能是牵头，主要还是靠人事、财务、审计、企业管理等等进一步来推这个体系，这个体系我觉得做的可能有一些复杂了。

主持人咱们这个考核和部门考核和员工考核是挂钩的吗？

罗文华
年度有考核，我们会分到里面去，年度考核以后，各个分公司会根据年度考核会有一个季度分检，我们也认同这个结果，你每个月可以预提，你的预提结果不能到这个里面去，所以这个还是连贯的。

主持人团队考核和员工考核是挂钩的吗？

罗文华
挂钩的。我们去年有一个中层被降职了，一个项目经理，整个项目他做得不是很好，没有完成年度目标。他自己的目标没有完成，内部员工20个，有12个人得到优秀级，就受到董事长召唤了，你员工有12个得到优秀级，那不是应该做得很好了？被我们董事长在办公会上痛斥一番，此后，每个部门考核的时候，会看团队考核怎样，再往下看个人的情况，很谨慎。不能说团队分很差，个人分很高，这种情况不允许的。如果说以前也不太好，但经过几次风波以后，还是比较连贯一些，还是有一个过程。
我们一般会审查，我们会个别做一个抽查和审查，每次会抽一些人，看它的A级是不是和事实吻合，如果不吻合，特别明显也会被召唤的。我们有一个董事长召唤制，我觉得我们还是比较民主的，这个不是人力资源部说了算。我们部门就是一个牵头的角色，可能相对民主一些。

庄志军我们绩效这一块也是人力资源部定政策，具体的目标也是各部门自己来做。打分的时候，是个人先对自己有一个考评，基本分就是像工作态度、能力，还有结果、团队协作精神，包括学习态度这样一个大的方面。打分的时候，个人对自己有一个评分，对自己有一个评价，对公司有什么要求，然后交给部门主管对他进行评价。对部门主管，是要求他们平时工作中要记录每个员工的表现，一些关键事件，掌握一些数据，然后进行一个评分，然后也要有一个评价，最后交到人力资源部。人力资源部会先有一个初步的预估，然后交给总经理，总经理最后是给员工一个最终的评价。我们还是比较客观的，包括有的人要注意出勤问题，有的可能需要提高效率，有的需要加强团队协作精神。员工可能有不同意见，可以找到他的主管或者人力资源部，我们平时会有一些记录，以此来说服他，让他来客观认识自己的情况。因为我们人不是特别多，所以，做起来比较简单。
业绩这一块，其实包括销售来讲，都没有怎么考核。业绩这一块有一个加分，奖励的项目。比如他提了重大的合理化建议，或者这个销售人员拿了一个大单，会单独再加一份奖励，但是不是作为每个人的考核指标。我们有生产、研发、硬件这一块，不太好制订量化的东西，有的时候任务不一样，所以，不好确定。最后季度末的时候，是根据一个季度的工作，主要个人整体的表现，比如三个月内他表现非常突出，除了分数上会打高，另外还有奖励。

主持人
在给个人的奖励的时候，是由HR决定？还是直线经理决定？

庄志军也是直线经理报上来，比如HR掌握这个情况，或者总经理本来也知道这个事情。比如开理会的时候，总经理就谈到了这个

主持人
公司小的时候，大家都能看得到。

庄志军对。

主持人
第二个议题HR如何帮助直线经理对员工进行绩效管理？

刘鹏主要是和部门探讨。我们以前的考核都是主观性的，谁也说不清，这种情况对员工相当不公平，员工就说，他跟他关系好就瞎打分。这种情况也不利于企业文化的搭建。其实，考核我更推崇它只是一种评估体系，是正常地衡量工具而已。
IT企业的业务本身发展很快，各部门发展也是比较快，生产、研发都有，由于人员突然间庞大起来，管理上一般都是比较弱的。从我和他们的接触，直线经理典型的有三个问题，第一是不自信，第二管理知识的体系不完善，第三不会使。
第一不自信，对考核他就躲，你来吧，你定吧，这种情况下你怎么定都是错。因为你定的是从你的理解，而不是他。所以，从这个角度，帮助直线经理，首先解决他的自信问题。他定的他能知道来龙去脉，首先要告诉他能做什么，培养他的自信。第二要补他的知识体系，他不会用，不会跟员工谈，后面一大堆都不知道，你要教给他。这一点，有时候咱们做人事有一个误区，他不会我来吧，这个第一就是依赖，第二他照着你做也是错，不照着你的做也是错，慢慢他往回缩，他发现不知道怎么做，最后是你要多少分你说吧。10%算优秀，那就对付着来。有时候直线经理并没有错，从这个角度来说，他跟我就是好，我看他做得不错。员工的角度又变了，他跟他关系好而已。其实两边看都没有错，我觉得还是从人事角度是错的，没有告诉他什么是好的员工。员工也是，员工也不知道什么叫好的员工。从这两个角度看问题就出现偏了，这个谁再介入都不对，因为思维模式已经定型了，这个时候怎么谈都是错的，本身谁都不服。所以，最后员工形成一种信念，你给我钱吧，合适就干，不合适就不干了。这个本身是知识体系不完备。
第三是不会使。我要解释我的东西你不知道，慢慢就形成这种印象在那，不会使，你定完结果不会使。
这三点如果解决不了，直线经理、人事部、公司考核肯定会出现问题，因为标准不一样，具体怎样谁也不知道，都凭着主观来，最后糊弄来糊弄去，董事长更不知道，结果流于形式。严了不行，员工全反了，松了也不行，没有积极性。很多公司也是无可奈何，流于形式。董事长没有考核行吧，但是为什么一考核就死，这个就是对付着来，只是为了发奖金的一个说法。
我觉得必须让直线经理过这三关，如果过不了这三关，恰恰人事部要加强，切入进去。人事部对你的指标体系要重新审核，你的指标到底定得是否合理，我要看你的标准定的怎样。这个员工、直线经理我们都能看到，我们同一个平台讨论问题，你员工和直线经理对付我，那就没法谈了，概念不清楚也别探讨了。所以，这个情况下，我跟他们说，首先界定你考核的东西，我们这个目标是方的还是圆的，先要讲清楚，这个说不清谁也不知道。你方案出来，员工、直线经理方案都同意，但是最后结果都不同意，到底是3分、5分，直线经理也烦这种事，他本身这点就不清楚，我觉得一定要帮着他。
但是有一条我永远不会替你去写，我告诉你思路怎么写，你要不会写，我告诉你怎么看一个员工是好的，前期统计数据从哪能拿出来，我可以告诉你，但是我不能给你定。他写一遍他会明白，他不落笔他永远不明白，他自己在修订当中，所有出来的表都是他写的，他就会知道结果是怎么回事，你给他挑毛病的时候，至少他会清楚这个体系。所以，今年考核当中，在方案制订当中，让员工鉴定，员工怎么看，一些讨论当中，方案的确定，具体的指标我还是同意。
我看有问题我再去谈，要不要自评不一定。为什么我说员工不一定要自评，如果员工自评，他就定位了。他要定位了，我定位在95%，你定了75%，永远谈不拢。我的定位肯定是对的，主管认为他的定位也是对的，本身就有矛盾。所以，先拿分，下周再谈，如果出了问题，我会告诉你怎么谈这个分。
整个绩效考核是激发员工积极性，如果把控不准，别让员工去谈。你先告诉我你心目当中每一个员工分数多少，我给你一大堆背景，项目做得怎样，整体进度怎样，计划怎样，我把背景材料给了你，自己去填。这种情况，咱们三方背景资料是一样的，他在填当中，至少分数差距不是特别大。你帮着他在学会用的过程中，转两三次他就知道这个应该怎么做了，方案应该怎么定，应该面谈当中怎么定，这个分怎么定，什么时候该奖励，什么时候咬死。
我一直有一种想法，绩效考核管理的主体是员工，而不是直线经理。我觉得直线经理，人事部都是帮助员工更好地做好自己的部门绩效。如果员工根本不认同这个分，或者认同你的分，但是不知道自己干得怎样，我说你的分高也好低也好，没有任何价值。下一阶段他还是我该怎么干还怎么干，分是你评的你爱怎么评怎么评。这种绩效有点劳民伤财。
当然，绩效管理整个过程中问题肯定会有，只能说遇见一个，解决一个。现在来看，前期制订方案可以说比较复杂，用的时间耗费比较长，但是部门经理这一层基本能理解这个模式。一般是理解这个模式，后面想逐步让他会用。

主持人
就是通过培养直线经理自信心和绩效管理的技巧和考核的标准来帮助直线经理。

陈冬冬我有一个比较深的感触，就是我们在公司内做绩效考核是在03年开始的，对员工的考核，我们很早就发布了绩效管理纲要，紧接着我们后面也做了一个相当于给直线经理的管理手册，来引导他每一步该什么。但是这个也有一个问题，就是文件性、手册性的东西毕竟扔在那，你给他了，尽管前面做了很多宣讲的培训，回去还是会扔在那。这个也要像推销一样，绩效管理不仅是提升公司考核的一个环节，另外可以帮助你进行团队管理，我接触的很多处长，他们也有比较深的感触，年初制订整个一年的工作目标和计划，这样他们每个阶段对他的员工，比如每周会有例会，每个月会及时修正年度计划，我最后对他评价的时候就有章可循，并不是和谁好打分就高。我们到最后年终考核，结果分配也是有比例控制的。如果部门是优秀的，那相对其他的部门，可能我们会给出一个5%的比例，他要对自己内部的员工进行分配，绩效考核是个证据，而且此前搜集上来也会有一个审核。如果这个比例超出了或者说信息不实，我们也会反馈回去。

主持人
也就是说我们之前会对直线经理做宣传培训工作，然后绩效的结果方面，也会有一个监控。

陈冬冬对，每年都会有比较集中的全系统的处级干部，就是直接对员工负责，对他们每年培训出来的业务或者其他技能培训之外，每年就会有比较重要的就是绩效管理。

徐锐
我在做招聘的同时，可能也是帮助做一些BO的HR工作。我的感受是人力资源究竟能帮助直线经理在绩效管理方面做哪些工作呢？首先是帮助他来重视这块工作，在李宁我们相对绩效管理体系还是比较完善的。但是有一些直线经理并不重视这块工作。体现在哪里呢？实际上绩效管理并不是说这个季度末，在他看来我管理的目的就是给他打一个分，然后看给他发多少薪水，它的KPI分是多少。实际上目的不是这个，而是要帮助他管理他下面的团队，能够帮助他实现自己的KPI目标，同时帮助公司实现KPI目标，是这样的状况。
但是有一些部门经理他实在太忙了，真的没有时间。比如一个部门十个人，每个人单独找时间来谈，没有那么多的时间！有些人会说你的目标到底是什么？你的指标到底哪几个？我希望你在未来三个月内，你应该怎样去做。很多部门经理可能花的时间比较少，那还有一部分少数的部门经理，他不可能，甚至就是很随意的去沟通一下，然后到季度末的时候，咱们上次谈你的目标是哪几个，这个就体现出他们对这个是不够重视的，他们没有认识清楚其实绩效管理能够帮助他们去实现他部门的目标完成。我觉得HR在这块可以对他们有所帮助。有点类似于陈冬冬刚刚讲的，我们HR其实也要做一些营销的工作。
另外一点，他们重视起来了之后，可能在方法上也要帮助他们做一些工作。比如说去如何将部门经理的KPI目标分解成每一个人的工作目标，这个是如何分解的。我觉得有一些直线经理他们还是需要这样的帮助。另外发展型的目标，为了未来发展的一些KPI指标和他考核当前工作的KPI指标可能要合理分配，有一些指标，我觉得这个可能是在公司的引导方面也要做一些工作。举个例子，我们现在李宁主要的收入来源，我们叫大货，就是一些中端价位的，就是店面里销售比较好的，卖得比较好的产品。对于产品人员来讲，他们的考核指标大部分都集中在这部分，就是你卖货的情况和订货的情况反馈回来，看它的KPI指标，看做得好不好，但是对于公司长远发展来看，如果公司策略发生变化，2009年我们希望在品牌价位上提高一个层次，虽然现在卖得不好的产品，但是2009年也有可能是我们主要发展的一些产品，那可能在2008年的时候从公司的角度，然后一直从到系统角度、部门角度去强调我们要建立这部分的KPI，虽然你现在让他去做这部分的产品，但是他的KPI考核并不好，但是我们要重视起来。这个是为了未来发展要去做的和为了现在发展而去做的，这个就是KPI指标分解的时候，可能要注意的一些方法。
另外一点，我觉得我们可以帮助他们做的就是增加KPI的透明度。其实绩效管理当中，很容易产生部门经理和下属员工的意见上的分歧，要保持一定的透明度。还有要保持一个非常open的沟通，我觉得这个方面HR可以帮助他们。

郁静我们现在做的考核，我在沟通上主要分为两块。一块是针对本部级本部长的沟通，因为在日本电通公司，我们本部是拥有很大权力，所以本部长的权力相当大。我们经常面对这些高层领导，会跟这些本部长沟通他们的业绩以及奖金的分配额度，就是比较宏观的问题，首先要得到本部长的支持。因为这个部门做得好坏，有很多原因造成，比如我们的客户那边，好像丰田、佳能这种客户，我有电通支持，所有丰田的广告投入都在电通投入，所以保证了这个部门的收入额，但是有些客户因为是本土开拓的非常不容易，使用了很大的力气才拿到一点营业额，但是并不能说明这些人员本身绩效不好，所以我们首先要在这个经营层权衡好这个部门；公司到底是什么样的导向，和鼓励什么样的行为，这样得到各个高层的支持，然后再推我们的考核。其实考核，这些本部长一般都是抓一些新客户，可能会放在更长远的，和经济利益挂钩的事情上，所以考核一般都是由一线经理来做。针对总监级，我们能帮到他们的，就是要辅导他们来找到这种能够可测量的一些指标。
我感到非常困惑的一点，是这种创意类的人员，有些可能是因为创意人员的想法，因为是有创新的思维在里面，也不是很善于管理，所以他对底下人的管理并不是非常到位。比如我们要根据客户的时间来制定我们这边工作时间，有很多创意就不可能真正的遵照公司的朝九晚五的工作时间，他们在考勤方面就不可能抓考勤，还有一些可能创意，虽然我的工作态度也不一定特别好，我跟主管的关系也不是很好，但是我就能提高效率，跟创意总监沟通上，会跟他们有一个充分的沟通来确定具体我的工作态度要占到什么样的比例，我的工作业绩要有什么样的比例，可能更多权衡这个比例的调整方面，因为各个部门它的指标的权重都是不一样的。

主持人
也就是说，HR对直线经理帮助方面，主要是对他们进行一些辅导。

郁静对，但是跟高层的沟通非常有必要，因为本部长的权力很大，如果本部长按照一个人的喜好，我觉得你这些绩效考核都是没用的，那他一个人的态度可能就会决定到他下一级的领导对考核的重视程度。所以首先要取得高层领导的支持，然后我们才能继续的对中层进行辅导，否则我们跟中层接触多，但是并不一定能得到本部长的支持。

主持人
HR在帮助方面，第一要取得高层支持，然后才是帮助直线经理。

庄志军我们这边人少，沟通起来比较方便。主要的问题，直线经理可能有时候在管理方面做的比较到位，但是销售方面有点欠缺，比如有的是注重卖多少台，底下员工管理方面不是很注意。HR这一块起到了很重要的作用，我们有的时候会和员工沟通，关于工作方面的问题，管理薪水方面的问题或者补贴方面的问题；有时候去找直线经理帮助沟通，我想对绩效产生的影响，员工有一定的情绪之后，对他的工作行为肯定是有影响。他可能做了70分工作，他为什么只做了70分，直线经理可能不知道，通过我的沟通，如果把这个矛盾化解了，员工的工作激情可能又重释放出来，这个就达到绩效考核想要达到的一个目标，因为就是为了激发员工的工作热情，考核也是为了这个。另外就是要发现问题，及时解决，这样大家情绪高了之后，对工作也是非常有好处的。我们还是人少吧，像我、总经理每天在公司不知道转多少圈，什么都看得到。有时候你会看到员工的工作情绪变化，主要是这个，但是工作实际的状况，还有你给他的分配工作上看出来的。

罗文华
我是专门主管考核工作的，我一般和各部门讨论非常多。我觉得做考核的时候，你首先做好两个工作，第一一定要分析这些部门经理他们有什么特点，有的人很理解，很懂，就很好沟通，有些人很顽固，不同的经理分成几类，好好分析一下他们的特点是什么，他们对哪块工作支持，哪块不支持。第二，我有一个习惯，我做考核的时候，我一定会把这个部门的业务特点会全部了解一遍，我自己要很熟悉他部门的工作特点是什么，哪些困难，它的优点是什么，有的时候我会跟一个人谈话可能花一到两周时间。到最后我熟悉这个业务的时候，我谈的时候就比较自信一些，要不然我就不自信。我一定要熟悉业务特点，再去沟通就比较容易。第三，我是来帮助他来做业绩，而我和他不是对立的，是协作互补的关系，我们是一块把这个事情做好。一般会在这两个方面花时间特别多，一般会花60%时间，等到差不多时间以后，再来谈，这个时候我觉得基本上可以水到渠成。

付春杰我我们也是有这样几个感受。第一，该由谁来干这个事情。从我们这感受最深。我们最早的时候，总经理就是最忌讳的就是考核。一直强调你这个人的心态，你的心态好，你的业绩肯定好。但是那个都是软性的，很难靠量化指标考核。到后来他感觉确实需要考核，首先他对这个事很重视，所以从上往下推行有源头支持。第二中层上，很多中层还没有达到职业经理人的程度，包括带团队的能力还是有很多的欠缺。实际上很多人说，我做业务，每年把业务做好就可以了，实际上带团队和管理团队上花的精力很有限，所以我们一直给中层管束理念，部门经理在团队建设上花多少精力都是值得的。这个层面就是争取他们的同意。
另外从员工的层次，因为员工在公司里和岗位上是一个动态的变化，每个阶段有不同的需求，而且这个岗位上，也能呈现出很多结论性的特点，这个时候如果加上绩效考核，对于员工给予他的东西应该很明确。就是全员动起来。我们最早推行的时候，首先中层这块很抵触，我每天忙的不行，还得抽很多时间给你搞这个，当时弄一个工作看板，把所有分数公布出来，部门之间业务考核不一样，感觉我这个团队比他干的好，但是分数比他还低，当时我们经历这个变化。第一该谁来干，整个不同层次上，首先争得他们的观念转变。
第二，该怎么来干。你公司一定要出一个很规范性的政策。这个政策要和我们的观念一致。部门经理制定的指标必须过人力资源。人力资源一定要符合公司今年战略定向。再一个，制定标准的时候，考核的指标，比如我业务，我就跟我部门业务员整体把这个指标弄过来，大家都同意吗？都同意签字，每月80%可能就是业绩，这样KPI就出来了，出来后我们进行公布。到最后的时候，我们这个分数就是非常有效，而且非常有说服力的。最早的时候，分数都是感性的评出来的，这样就非常得不好。
第三，这个指标出来之后，要起个什么作用。我们绩效更重要的目前做到考核这个水平上。我们每个月考，考完之后出分数，再往下返过来来讲，我认为是绩效管理最重要的部分。比如前期提到对员工，比如业绩很好，但是20%软性东西很不好，很不理想。或者这个员工一直很努力，但是业绩不好，这个出来之后，对员工进行全面分析，在哪些方面存在欠缺，存在不同需求，这个时候人力资源或者部门负责人要发挥作用了，比如心态不好的时候要经常沟通谈心，其他的技能方面不好的时候，要更多的加强培训。整个过程中，应该体现的更多的是帮助。就是通过咱们的考核之后，让员工感觉到绩效考核后，我的整个KPI分数包括我的业绩都有一个不同程度的上升。所以返过来讲，变被动为主动，更有效推动绩效考核的进展。所以我认为这个考核之后的后进的工作怎么来做。

主持人
各位在绩效管理中，面对直线经理有哪些问题是最难应对？如何解决？

罗文华一般直线经理都很忙，很多时候很难有时间和精力去做考核。只能说你做考核的时候，第一不是额外给的东西，如果你要是另外给他一个东西他肯定不接受，他觉得很麻烦，第二他很忙。只要你所考核的内容，对该部门的主营业务的业绩和工作紧密相关就OK了，我们就是这样处理得。以前我们有一个主管每次给他表很多，他觉得很麻烦，确实他们有时候有很多事情要做。另外咱们说去做考核，他觉得你这个考核你还不懂我的业务，这种业务和管理与人力资源还是有一些不太吻合。所以就是这种情况，我觉得咱们作为人力资源如果要去考核，对咱们公司主营业务特点要非常熟悉，才可以做好考核，这是我一贯的想法。另外我觉得还要分时候，要看部门经理它的部门的状态，是否适合做考核，如果一个部门刚刚成立不久，或者业务刚刚起步，这个时候要等它稳步了再去推行绩效考核。这个要跟部门整个情况要联系起来。

主持人
恩，这点确实很重要。

庄志军直线经理心里还是觉得绩效考核是一个负担，对他们来说这是人力资源的事。他们也是很忙，不愿意更多涉入。初期做的时候不认真，因为当时要求一个是打分，一个要写评价，还要签字，当时做的不太好，就只是打一个分数。后来因为我跟他们也有沟通，沟通不了，我就只能找总经理，总经理有一次例会就说到了，直线经理不够认真，对绩效不够重视，最起码签字都没有签。后来经过这次就比较重视了。有的时候你给一个期限让他交上来的时候，他还得拖两天，但是还好，还能如期完成。

主持人
如果不重视，一般会怎样去解决呢？

庄志军那就只能追着他，一般打分还是比较客观，主要是评语，可能没有什么时间写，因为要想，每个人都要想。

刘鹏
其实在谈当中，我觉得他们也重视。你慢慢谈，给他们时间别着急。有的人是怕，就今天拖明天拖，有这种心态。你给他两天，天天没事追着他，把真正原因告诉他，过几天就跟你说实话了，有的不是不重视，有的不知道怎么干，就躲。其实我最怕的是什么呢，就是你这个标题，我怕谈完了以后员工不认同。

罗文华假设这个直线经理本身不胜任呢？这个跟你有关系吗？

刘鹏
当然了。从另外一个角度想，他不胜任的时候，第一次你知道了，第二次你为什么不变方法呢。所以考核没有一个固定的模式。再说考核只是一块，你不会给他调岗吗。人事不光考核，人情关系也在里面，比如上下级对绩效有意见不合的时候，你需要协调双方，这个时候恰恰就没法讲，所以一般的这时候处理意见是先不管，双方情绪稳定下来再说。有的时候定制度，说几天之内必须给我解决，三天之内肯定解决不了，他们情绪本来就很激动了，要先给他们缓一段时间，然后再慢慢去推，然后慢慢去聊，不一定要人事部出面，可能总经理要介入。
还有个可能就需要调岗，双方分工是不是不太合适，如果是一个老员工，能力也有，就是风格问题，那是不是拆分，这个时候人事部也会考虑，是不是把两人分成两个组，这个前提并不是所有不合格的人都要调岗，不合格在某一点某一阶段，所以我觉得一个企业没有一个固定的模式考核，有时候一个小组一个人，要根据实际情况来变，到底是绩效问题，对事件造成结果不一样，这种情况下能解决的概率，我觉得能达到3%是相当不错了。基本上是很难能解决。前面我一直讲定政策要人事部定，基本制度不能变。比如某一个调当中，根据不同程度，毕竟做人事，人事部我不管你，可能表面上没有责任，从人事部来讲，控制好自己的体系，别轻易把权放给他们了。这个是制度上能解决的。
还有出现这种问题了，处理完了，可能双方都不太满意，后期对这种考核，会加其他的辅助性的比如模式要改，指标要调，他的工作内容要变，岗位要变，这些不断要调整，这个不单纯是绩效考核的介入可能需要培训、调岗、直线经理介入、主管副总逐层解决。还是想办法最好还是避免，这个是我最怕出现的问题。其他的我觉得重视不重视，倒还不是那么费力气。这是我的一个感受，最怕就是这一点。

陈冬冬从我本身绩效考核遇到的问题，我们的这些部门领导在各自的部门或者专业领域还是比较强势的。所以他通常会对自己内部的管理会自成系统，会非常自信于我的管理。虽然从外围来看，可能不是那么的好，但是他们都还是比较的坚持自己的做法。另外还有一个问题，就是我们已经找到解决方法，在跟各个部门不同层面的人进行沟通的时候，我们人力资源部派出不同阵容，比如和部门经理沟通，至少是人力资源部副总经理沟通，如果是项目负责人或者其他，可能就是人力资源部门专门做绩效的去沟通。没有绩效考核的时候，我们的企业也是向前发展，包括很多的一些管理是在实践中总结出来的。像很多领导本身有十几年，二十几年的带团队经验，不知道什么绩效考核的方法的时候，会有自己自发性的考核方法也是很好用的，我们也是和他们沟通过程当中，不断了解，如果确实行之有效，我们还是很愿意采纳的。比如去年沟通过程中，有一个部门领导还是比较年轻的，他不太推崇纯量化的KPI，因为我们觉得KPI是带有导向性的，往往会漏掉一些东西。我们尤其在对一个部门来讲，主要是负责一个线路的审批，这样会导致后面业务实施过程中，导致业务出现的很多的风险。如果考核这个风险的判断，出险率越低越好，就无法满足一线业务需求了，这个沟通是很难的。
在这个过程中，就用了一个正面引导性的，这个过程是不是把我这些员工在业务过程中最需要的技能，我用一个正面，比如风险判断，我可能在核心期刊或者核心管理杂志上发表过一些文章，这个是你成果的呈现，如果你一年达到了几个，我就觉得你本身风险判断能力是提高的，我们考核的时候会加分，就可以积分，比如你有这样一项，给你积两分，如果有更高层级的积三分，当时我听了很有道理。到后来再听绩效公开课的时候，他就提到积分银行，前期过程中制定一个规则，这个规则是大家共同认可的，是一个判断标准，前期定好了，这个跟拿数字来说话，结果可能是一致的，但是过程之中，可能还是不太一样的。从他们那边来获得一些管理的行之有效的做法。

徐锐
我感觉会有一些直线经理去抱怨绩效考核这项工作太复杂了，太耗时了。虽然我们公司的绩效管理好像也没有那么复杂，不存在像讨价还价这些，但是还是需要花一定的时间去做这项工作。比如部门经理每半年自己要写报告汇报给他的老板，他每三个月要跟所有的员工去谈他们的绩效目标是什么，他可能觉得太复杂太耗时了，这是一些问题。

郁静我们这边遇到的问题，主要两个。一个就是在绩效考核的过程中，可能直接评价的主管，他本人价值观可能有的时候他要凌驾于整体的绩效考核的思想之上，他认为他可以给他手下的人做考核，那么我们的员工就希望比较综合的考核的这种得出来得分数。但是他再分配奖金的时候，可能是业务主导型的。我觉得我这个部门我的业务强，哪个人能帮我拿到单子之类的，我就给他很高的工资，但是并没有平衡手下人员的关系，可能这个业务比较好的员工，并不是说他的情商比较高，大家都对他比较认可，可能对团队有负面作用。但是主管我认为他这个方面强，我恰恰又是这种行为导向的人，可能我就会给他的评价会高很多，可能会在他的脑子里，这种权重会很高，这个是我遇到的一个问题。
还有一个问题，就是金额分配的问题。我们广告公司我感觉一个比较大的问题，因为毕业生可能进来的时候，薪水普遍比较低，这种空降兵都是高薪挖过来的，拿奖金的时候，原来部门分配奖金，比如我这个SA有5%比例，我可以拿到工资总额的200%，我本身进来工资就很高，他拿到了一个虽然比较低比例的奖金，还是会比那些从低层干起的人拿到的奖金要多，这样大家就会有这个方面的探讨，可能会引起员工情绪上的不满。在这个时候，我们HR只能就是说，帮助这个部门来调整它的分配奖金的政策，可能是我得到SA的人，我不再以工资百分比，而是工资一个幅度，比如拿到SA的人，我会从100%到200%这个范围之间，他们可能原来起薪比较低的人，就可以拿到200%的工资，这个时候拿奖金的时候，对他的激励会更大一些。还有一些主管可能会认为我这个金额有限，比如给A这个人多发一些奖金，B这个人怎么办，给B升职吧，这种情况下，我们要根据个人情况来判断，他具体应该获得什么样的奖励来激发他的积极性，我觉得为了肯定我的工作成绩给我升了一级，因为我本身就遇到过这样的问题。在我得到升职以后，因为我是毕业生进去的，虽然在同级里是年龄最小的，但是我干得这么努力，我的工资还是最低的。这个给我升了级以后，并没有感到高兴，并没有因为我的绩效好，对我有一个促进作用，可能还是会有一些消极情绪在里面。如果部门遇到这种问题，我们还要跟他们沟通，每个人不同的情况背景来做出综合判断。

主持人
如果是你前面提到的问题，这种价值观凌驾在你的思想考核之上的。

郁静现在比较有效的就是跟他的上一级进行沟通。因为我们很多这种中层的领导，因为他的绩效其实不对他们这一层进行考核，因为很多人都是港台人，都是年薪制，没有奖金，就是年薪12分这样的情况，如果上一级觉得他干的好，下一年留用，如果要是觉得这个人一般，可能下一年不续签合同。不是很受这种绩效的约束，所以我们只能争取跟他的上一级沟通，来得到他上级领导的支持，来说服他的这种错误观点。

付春杰
我们目前存在的比较难的一个就是定指标，就是标准或者目标定的不定性。因为公司和部门负责人、员工期望值不一样，最终要达成通过的目标，再一个特别是观念性，部门之间观念性指标的时候，这个是最容易引起争议的，最后经过两到三轮的博弈，最后定出这样一个指标。特别是行政服务、人力资源，包括特别是我们互联网目前来讲，业务和编辑，比如中人网，你每天流量很不错，但是出不来业绩，就说你内容编辑和我们这个群体不匹配，所以这个双方考核指标的确定这个要很客观，而且要很科学。
真正实行绩效考核完之后，激励，正激励和负激励，成绩不错的，要给激励，真不行的，我们去年进行绩效考核，那个部门经理就是养了一个足足六个月没有出单的人，最后我们得分数是公布的，每个月我们会出绩效的报告。当时已经成为重点关注了，所以这个东西，包括前面我们提的很多指标都定的非常科学，最主要是最后怎样有效变通执行。有的时候从公司层面来讲，那个人对公司企业文化很抵触，不太符合公司发展，但是部门经理说按照85%来说我觉得他的能力很高，我就要留下他，这个怎么来做。

主持人今天咱们已经拖了时间了，最后还拖大家一点时间，最后总结一下咱们绩效管理HR搞定直线经理的注意事项，根据大家今天说的。
首先，第一条要取得高层的支持。再取得高层支持以后，要在公司内进行营销，包括要树立起直线经理的自信心。在公司内取得大家普遍支持以后，还要对直线经理进行绩效管理技能培训，包括如何制定绩效目标，如何建立绩效档案，如何对员工进行绩效辅导，如何跟员工进行绩效面谈，进行绩效反馈，以及怎样去评价，怎么去制定这个绩效改进的计划，这个都是需要HR对直线经理进行培训的，或者说HR觉得自己培训直线经理，直线经理不是特别合适，可以请一些培训公司的人来对直线经理进行培训。
在对直线经理进行培训以后，还有一点可能大家没有谈到的，就是需要把绩效管理的职责写进直线经理的职责里，强化他的绩效责任。还有一点就是大家都谈到了需要跟直线经理成为合作伙伴，作为HR要懂得他的业务，要能够对他进行指导，也需要直线经理的绩效提高方面，我们需要找到问题，需要帮助他解决。
最后我们可能还需要在公司不定期进行总结和提高。觉得今天大家都谈的很好，很抱歉今天拖了大家一些时间。今天到此结束！谢谢大家！

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